Van 800.000 euro naar 5 oogmetingen per dag

Er zat een dame in een training die ik gaf aan vestigingsmanagers.

Ik legde net uit hoe simpel strategie eigenlijk is. Hoe je van een omzetdoel terugrekent naar wat je vandaag concreet moet doen. Ik dacht dat ik een heel helder verhaal had. En toen stak ze haar vinger op.

"Jasper, als het zo simpel was, was toch iedereen miljonair?"

Ze sloeg de spijker op zijn kop.

En ze had het tegelijkertijd mis.

Want het klopt dat de berekening simpel is. Vijf minuten werk. Maar de meeste ondernemers doen het niet. Niet omdat ze er geen zin in hebben, maar omdat ze het gewoon nooit hebben geleerd. Op de opticiensopleiding kreeg ik een diploma met iets als "optiekondernemer niveau 4" erop. Maar hoe je je omzet berekent, terugrekent naar weekdoelen of bijstuurt als het halverwege het jaar tegenzit? Dat stond er niet bij.

Dus doen ze wat altijd gedaan werd. Vorig jaar acht ton, dit jaar negen ton erbij. En verder gaan ze gewoon aan het werk.

Dat is niet dom. Dat is gewoon het enige wat ze weten.

Strategie begint met één vraag: hoeveel wil je verdienen?

Voordat je kunt terugrekenen, moet je weten waar je naartoe wil.

Er zijn drie manieren om je omzetdoel te bepalen.

De makkelijkste is: pak de omzet van vorig jaar en doe er een percentage bij. Zo deed ik het zelf jarenlang. Werkt prima als startpunt, maar het is niet meer dan een gewoonte.

De tweede manier: bepaal hoeveel winst je wil overhouden. Weet je uit je boekhouding dat je gemiddeld 10% winstmarge hebt? Dan weet je ook dat je een miljoen euro omzet nodig hebt om een ton over te houden. Dat is nu mijn persoonlijke favoriet geworden, want het verbindt je doel direct aan wat je er zelf aan overhoudt.

De derde manier: stel een stretchdoel. Vorig jaar acht ton, normaal zou je dan op 880.000 mikken. Maar je zet het op een miljoen. Niet omdat je weet dat je het haalt, maar omdat een ambitieus doel je anders laat bewegen. Haal je geen miljoen maar 950.000? Dan heb je toch nog 70.000 euro meer dan je met de standaard 10% had behaald.

Voor dit voorbeeld ga ik uit van 800.000 euro totale omzet.

Splits je omzet op in categorieën

800.000 euro. Dat getal zegt nog niks.

De volgende stap is: welk deel van die omzet komt van brillen, en welk deel van contactlenzen? In mijn rekenvoorbeeld is dat 80/20. Dus 640.000 euro aan brillen en 160.000 euro aan contactlenzen.

Waarom is dat belangrijk? Omdat je voor beide een andere strategie nodig hebt. Wat werkt voor brillenomzet is niet wat werkt voor contactlensomzet. Als je dat door elkaar gooit, stuur je nergens echt op.

Heb je een bouwbedrijf? Dan zijn je categorieën misschien verbouwingen, dakkapellen en prefab-aanbouwen. Andere producten, andere aanpak, andere marge. Zelfde principe.

Maak die categorieën. Geef ze een percentage. Daarna kun je pas verder.

Terugrekenen: van 640.000 naar 5 per dag

We pakken de brillenomzet van 640.000 euro.

Stap 1: wat besteedt een klant gemiddeld bij jou? In mijn voorbeeld is dat 500 euro per order, inclusief eventuele tweede bril of korting. Alles wat bij één klant in de kassa terechtkomt.

640.000 gedeeld door 500 is 1.280 brillenorders per jaar.

Stap 2: vrijwel elke bril begint met een oogmeting. En als je weet dat 80% van je oogmetingen uitloopt op een bril, dan weet je ook hoeveel oogmetingen je nodig hebt.

1.280 gedeeld door 80% is 1.600 oogmetingen per jaar.

1.600 gedeeld door 52 weken is 31 per week.

Ben je 6 dagen open? Dan zijn dat 5 oogmetingen per dag.

Vijf. Per dag.

Dat is je strategie. Niet die 800.000 euro. Niet die 640.000 aan brillen. Vijf oogmetingen per dag, met een conversie van 80% en een gemiddelde besteding van 500 euro. Doe dat dag in dag uit, week in week uit, en je doel staat.

Een ondernemer waarmee ik werkte zei het mooi toen we dit samen doorreken: "Eerst voelde het doel zwaar. Nu voel ik dat ik het kan."

Je hebt drie knoppen, niet één

Toen ik deze aanpak met mijn eigen team besprak, zeiden de opticiens: dat aantal oogmetingen halen we nooit. Te veel.

Prima reactie. Want daarmee was het gesprek nog niet klaar.

We hebben drie knoppen: het aantal oogmetingen, de conversie en de gemiddelde besteding. Niet één. Als je aan één knop niet kunt draaien, kijk je naar de andere.

In mijn geval bleek de conversie al goed op orde. Maar de gemiddelde besteding kon omhoog. Er werd vrij conventioneel geadviseerd. Met wat training was er ruimte. We draaiden aan die knop, pasten het aantal oogmetingen iets aan, en de omzet werd alsnog behaald.

Dit kon alleen omdat we eerst alles hadden uitgerekend. Zonder die berekening wisten we niet welke knop ruimte had.

Resultaatdoelen zijn pas het begin

Weten dat je 5 oogmetingen per dag nodig hebt, is stap één.

Maar die 5 oogmetingen komen niet vanzelf in je agenda. Daar moet iets voor gebeuren. Dat is stap twee: procesdoelen.

Hoe zorg je dat mensen binnenkomen? Hoe converteer je een bezoeker naar een oogmeting? Hoe zorg je dat medewerkers actief uitnodigen in plaats van afwachten?

Ik zie dit bij mijn eigen business precies zo werken. Ik wil twee nieuwe cliënten per kwartaal voor één-op-één coaching. Voor één cliënt voer ik gemiddeld tien gesprekken. Dat zijn twintig gesprekken per kwartaal, ofwel anderhalf gesprek per week.

Maar voor die gesprekken heb ik leads nodig. En voor leads zichtbaarheid. Mijn procesdoelen zijn dan: elke twee weken een podcast, drie LinkedIn-posts per week, een maandelijks webinar en wekelijkse mailings.

Die procesdoelen zijn geen wensen. Het zijn de noodzakelijke taken om mijn resultaat te halen. Haal ik mijn leads niet, dan weet ik precies waar ik moet bijsturen.

Waarom strategie sneuvelt in week drie

De berekening klopt. De drie knoppen zijn helder. De procesdoelen staan op papier.

En toch. Twee weken later is er een medewerker ziek. Volgende week een leveranciersgesprek. De week erna ligt er een klacht.

En voor je het weet staan de oogmetingen er wel in de agenda, maar doet iemand anders ze. Of ze staan er niet meer in. Of de conversietraining is uitgesteld omdat het druk was.

Dat is niet het probleem van het plan. Dat is het probleem van wie de ondernemer is op het moment dat het tegenzit.

Ik heb hier een hele aflevering aan gewijd, de eerste in dit drieluik. En ook de volgende gaat hierover: welke taken doe jij eigenlijk elke dag, en zijn dat de taken die jouw strategie dichterbij brengen? Of ben je gewoon druk?

De rekenkant is simpel. Die heb je nu.

Het enige wat er nog tussen staat, ben jijzelf.