Twee auto's mee op vakantie, voor het geval dat

Jan ging met twee auto's op vakantie naar Duitsland.

Niet omdat hij van rijden houdt. (misschien ook wel maar dat was niet de reden).

Maar voor het geval één van zijn twee medewerkers ziek zou worden. Dan kon hij instappen en terugrijden naar de winkel.

Ik zei nog: joh, waarom met twee auto's?

Hij legde het uit alsof het de normaalste zaak van de wereld was. Eén medewerker alleen in de winkel, dat wilde hij niet, veiligheidsoverwegingen. De winkel dicht doen was ook geen optie. Dus bleef er één ding over. Zelf terugrijden als het nodig was.

Heel even dacht ik: die gozer is niet helemaal lekker. En toch snapte ik het als geen ander. Ik deed vroeger niet anders. Ik ging gewoon ver genoeg weg zodat terugrijden geen optie meer was.

Vijf ondernemers, vijf vakanties

Ik zie dit patroon ieder jaar terugkomen. Niet alleen rond de zomer. Kijk naar de kalender en je hebt over acht weken alweer herfstvakantie, daarna kerst, daarna voorjaarsvakantie, meivakantie, en voor je het weet begint de cyclus opnieuw.

Vijf verhalen, vijf uiteinden.

De eerste ondernemer gaat echt weg, twee of drie weken naar het buitenland. Maar hij belt bijna dagelijks met zijn winkel. Hoe is het, lopen jullie ergens tegenaan, moet ik iets voor je regelen. Zijn team begint na een tijdje ook zelf vragen terug te stellen, want ze hebben hem toch aan de lijn. Komt hij terug, ligt er een dikke stapel klantendossiers op zijn bureau. Twee weken weg, maar of hij ook echt weg was in zijn hoofd, dat is een andere vraag.

De tweede sluit haar winkel elk jaar bewust twee, drie weken. Al jaren zo. Haar reden: ik kan mijn ene medewerker niet alleen laten staan. Vraag ik door of ze weleens een ambulant opticien heeft overwogen voor de dagelijkse leiding, dan is het antwoord nee. Dat heb ik nog nooit gedaan. Uiteindelijk komt het gesprek altijd op hetzelfde neer: dat doen we hier nou eenmaal al jaren zo.

Die zin hoor ik trouwens overal terug, niet alleen bij vakanties. Een gewoonte die nooit bevraagd is.

De derde laat altijd eerst zijn team kiezen. Iedereen mag zijn vakantieweken doorgeven, en pas daarna kiest hij zelf wat er nog overblijft. Elk jaar opnieuw, bij elke vakantieperiode. Niemand vraagt hem dat trouwens. Hij legt het zichzelf op.

De vierde pakt het compleet anders aan. Maanden van tevoren vraagt ze aan elke medewerker wanneer ze weg willen, of ze schoolgaande kinderen hebben, of een partner die rekening houdt met een bouwvakvakantie. Op basis daarvan huurt ze waar nodig tijdelijke mensen in. Haar team is getraind om zelfstandig beslissingen te nemen. Komt ze terug, ligt er geen stapel op haar bureau en is ze niet na twee dagen alweer toe aan een nieuwe vakantie.

Vraag ik je welke van deze vier jij het vaakst bent, dan zit je waarschijnlijk niet bij nummer vier. De meeste mensen die naar podcasts zoals deze luisteren, hebben het niet helemaal voor elkaar. Dat hoeft ook niet. Dat is precies de reden dat je luistert.

De vraag is niet welke je bent. Die weet je vermoedelijk al. De vraag is waarom je dat doet, en wat je vanaf nu anders gaat doen.

Wat er onder het gedrag zit

Terug naar Jan met zijn twee auto's, en naar mezelf, want ik heb hier ook jaren aan meegedaan. Ik plande mezelf standaard als laatste in. Wilde mijn gezin met Pasen een weekend weg, en vroeg iemand anders diezelfde periode ook vrij, dan was ik degene die bleef werken. Meldde een collega zich ziek op mijn vrije dag, dan keek ik naar het rooster en ging ik toch naar de winkel.

Geen probleem, ik spring wel bij. Die gedachte, ken je die?

Laten we dat gedrag laag voor laag afpellen, want dat is leerzamer dan het lijkt.

Laag één is het gedrag zelf. Jan neemt twee auto's mee. Ik plande mezelf altijd als laatste in en sprong altijd bij.

Laag twee is de voor de hand liggende reden. Bij Jan: stel dat er iemand ziek wordt, dan kan ik snel terug. Bij mij: de winkel moet door blijven draaien, iemand moet het doen. Klinkt logisch. Is het ook, op het eerste gezicht. Maar het is geen verklaring. Het is een symptoom.

Laag drie is de organisatorische laag. Bij Jan: met twee medewerkers en de rest op vakantie valt bij ziekte alles op hem terug, een medewerker alleen laten staan wil hij niet, de winkel dicht is geen optie, dus blijft alleen zelf terugrijden over. Bij mij: er was simpelweg niemand anders ingepland om in te vallen. Dus wie moet het dan doen? Logisch. Ik.

En hier blijven de meeste ondernemers steken. Ik had gewoon geen andere keuze, denk je dan. En dat klopt, op dat moment. Maar het is niet de hele waarheid.

Laag vier is namelijk de overtuiging eronder. Die keuze om altijd bij te springen begon niet op die ene maandagochtend. Die begon jaren eerder. Misschien wel tientallen jaren. Gedachten als: ik moet het altijd doen. De ander mag altijd eerst. Het kan nu eenmaal niet anders.

Het lastige aan zo'n gedachte is dat hij niet meer als gedachte voelt. Hij voelt als feit. Gewoon hoe het is, wie je bent. En zolang iets als feit voelt, ga je nooit op zoek naar een ander antwoord. Waarom zou je een oplossing zoeken voor iets wat in jouw hoofd helemaal geen probleem is?

Rust is geen doel, rust is een resultaat

Ik wil het vandaag niet alleen over die overtuiging hebben. Daar heb ik het in andere afleveringen al vaak genoeg over gehad. Ik wil je een praktische stap geven waar je vandaag nog mee aan de slag kunt.

Rust, in welke vorm dan ook, is nooit een doel op zich. Net als omzet of winst. Rust is een resultaat. En dat resultaat komt pas nadat je eerst richting hebt bepaald en daarna een ritme hebt gecreëerd.

Richting begint bij weten hoeveel oogmetingen je nodig hebt, welke conversie je haalt en welke gemiddelde besteding, om bij je omzetdoel uit te komen. Zonder die cijfers kun je niet bepalen wie je in een bepaalde periode nodig hebt. Je kunt niemand inplannen als je niet weet wat er gedaan moet worden.

Even een rekenvoorbeeld, want getallen maken dit tastbaar. Stel je wilt een miljoen omzet draaien, waarvan tachtig procent uit brillen komt. Dat is acht ton in de categorie brillen. Deel dat door je gemiddelde orderwaarde, zeg vijfhonderd euro, en je komt op zestienhonderd bril-orders per jaar.

Nu de conversie erbij. Verkoop je tachtig procent van je oogmetingen om in een bril, dan heb je tweeduizend oogmetingen per jaar nodig. Gedeeld door tweeënvijftig weken en zes werkdagen kom je uit op ongeveer zeven oogmetingen per dag.

Zes in plaats van zeven metingen per dag klinkt als een klein verschil. Op jaarbasis scheelt het je meer dan een ton omzet.

Dat is precies waarom dit ook over vakantie gaat. Weet je dat zeven oogmetingen per dag je dagdoel is, dan weet je ook wat er tijdens jouw vakantieweken geregeld moet zijn. Wie doet die metingen? Wie zet ze om in verkoop? Is het antwoord op een van die vragen niemand, dan weet je precies waar je moet bijsturen. Misschien een ambulant opticien voor de metingen, misschien een ervaren collega die de adviesgesprekken overneemt.

Zonder dat dagdoel is het allemaal gokken. Met een dagdoel is het rekenen en beredeneren.

Ga je twee weken weg en draai je op halve bezetting, vier metingen per dag in plaats van zeven, dan scheelt dat je een paar duizend euro over die twee weken. Dat hoeft geen ramp te zijn. Als het maar een bewuste keuze is.

En dat is precies het probleem bij de meeste ondernemers. Niet dat ze omzet mislopen tijdens hun vakantie. Maar dat ze het nog nooit hebben uitgerekend, en dus nooit bewust hebben gekozen.

Drie opties, en het maakt niet uit welke je kiest

Heb je dat gat wel in beeld, dan blijven er drie opties over. Je haalt het later in. Je accepteert dat je iets onder je omzetdoel uitkomt. Of je zorgt met tijdelijke hulp dat de capaciteit grotendeels overeind blijft.

Het maakt mij niet uit welke je kiest. Zolang het maar een keuze is die jij maakt, en niet iets wat je overkomt op het moment dat de telefoon 's ochtends vroeg overgaat terwijl je nog in je pyjama op een terrasje in Duitsland zit.

Jan met zijn twee auto's, en de vrouw die maanden vooruit plant op basis van cijfers, hebben allebei een winkel die goed loopt. Het verschil zit niet in hun bedrijf. Het zit in of ze weten wat er dagelijks nodig is om dat resultaat neer te zetten, en of ze daar bewust naar hebben georganiseerd.

Voordat je gaat nadenken over hoe je je team allrounder maakt, of hoe je gesprekken voert om verantwoordelijkheid over te dragen, moet die richting er eerst liggen. Zonder dat cijfermatige fundament is de rest gebaseerd op drijfzand.

Dus voordat de volgende vakantie er alweer is: weet jij wat jouw dagdoel is?