Zo houd je je beste mensen binnen

Twee mensen, één situatie:

De eigenaar zegt: "ze nemen gewoon geen initiatief. Ik moet alles voorkauwen. Ik heb ze toch geleerd hoe het moet?"

De medewerker zegt: "ik weet nooit waar ik aan toe ben. Ik krijg geen ruimte. Of ik word aan mijn lot overgelaten."

Ze beschrijven allebei hetzelfde probleem. En ze denken allebei dat het aan de ander ligt.

Bijna altijd ligt het aan de mismatch daartussen.

Een fantastisch model dat ik veel eerder had willen hebben

Ik praat regelmatig met eigenaren en managers in het MKB. In optiek, retail, horeca, dienstverlening. En wat ik hoor? Is eigenlijk overal hetzelfde.

Er is een model dat ik dan bijna altijd tevoorschijn haal. Niet omdat ik modellen zo geweldig vind, maar omdat dit er één is die iets doet. Die laat je anders kijken.

Het heet situationeel leiderschap. Ontwikkeld door Ken Blanchard. Een van de meest gelezen managementboeken ter wereld, en dat is wat mij betreft volledig terecht.

Het principe is simpel. De uitvoering gaat bijna altijd verkeerd.

Ook bij mezelf, trouwens. Dat zeg ik er eerlijk bij.

Twee dingen bepalen alles

Elk model heeft een fundament. Bij dit model zijn dat er twee.

Competentie: kan iemand het? Kennis, vaardigheden, ervaring, opleiding.

Betrokkenheid: wil iemand het? En gelooft diegene dat ze het ook echt kunnen?

Die combinatie bepaalt waar iemand staat in zijn of haar ontwikkeling op een specifieke taak. Dat noemen we het ontwikkelingsniveau. En er zijn er vier.

O1 – de enthousiaste beginner. Weinig competentie, hoge betrokkenheid. Net begonnen, vol energie, geen idee hoe het werkt maar het klinkt fantastisch.

O2 – de ontgoochelde leerling. Al iets meer competentie, maar de energie zakt. De eerste klappen zijn gevallen. De twijfel begint toe te slaan.

O3 – de voorzichtige presteerder. Hoge competentie, maar wisselend vertrouwen. Ze kunnen het prima, maar bij elke nieuwe verantwoordelijkheid gaat het toch weer wringen.

O4 – de zelfsturende professional. Hoge competentie én hoge betrokkenheid. Ze weten wat ze doen en ze willen het ook. In principe heb je hier het minste werk aan.

En bij elk niveau hoort een andere manier van leidinggeven.

S1 – Leiden. Veel sturing, weinig relatie. Jij bepaalt. Stap voor stap uitleggen hoe jij het wilt hebben.

S2 – Begeleiden. Veel sturing én veel relatie. Je legt uit waarom. Je luistert, je geeft perspectief, je coacht.

S3 – Steunen. Weinig sturing, veel relatie. De medewerker doet het zelf, jij staat ernaast. Een luisterend oor, vertrouwen, een veilige omgeving.

S4 – Delegeren. Weinig sturing, weinig relatie. Taak erbij, verantwoordelijkheid erbij, loslaten.

Klinkt logisch. En toch gaat het mis. Vrijwel altijd.

Emma: fouten maken mag hier

Emma solliciteerde voor een baan in een optiekzaak. Geen ervaring in de branche, wel retail-achtergrond. Maar die energie tijdens het gesprek. Ze leunde naar voren. Stelde vragen. Wilde iets leren, iets betekenen.

Eerste werkdag. Ze mocht meelopen, kennismaken, de winkel leren kennen. En aan het eind zei de eigenaar, warm bedoeld: welkom in het team, hier mag je fouten maken want zo leer je.

Staat misschien zelfs op een poster aan de muur.

Maar wat betekent dat voor Emma? Niet zoveel. Want Emma weet niet wat ze fout kán doen. Ze weet niet hoe een goed adviesgesprek eruit ziet. Ze weet niet hoe ze een bril afstelt. Ze heeft geen referentiekader.

Dag twee. Een klant vraagt hulp. Emma glimlacht, zegt ja natuurlijk, en dan is er een stilte. De collega naast haar springt erin. Emma doet een stapje terug.

Thuis denkt ze: ik heb vandaag weer niks gedaan.

Na twee weken is het vuurtje weg. Ze is nog steeds aardig, maar ze neemt minder initiatief, stelt minder vragen. De eigenaar denkt: dat valt toch wel een beetje tegen.

Emma valt helemaal niet tegen. Emma is stilletjes verdronken, zonder dat iemand het doorhad.

Fouten maken mag is een joker geworden. Een zin die onbewust ingezet wordt om zelf het werk niet te doen. Want wat Emma nodig had was S1. Geen vrijheid, maar structuur. Elke dag weten: wat ga ik doen, hoe doe ik het, wat is goed en wat niet.

Een checklist. Een vaste werkwijze voor klantcontact. Een collega die de eerste weken naast haar staat, niet om het over te nemen, maar om achteraf even te zeggen: dit deed je goed, en dit kun je de volgende keer net iets anders proberen.

Dat is niet betuttelend. Dat is een kompas geven aan iemand die er nog geen heeft.

Lisa: een complimentje in het voorbijgaan

Lisa werkte als serveerster. Na een paar maanden had ze het prima naar haar zin. De vaste gasten kenden haar al bij naam. Totdat er op een drukke vrijdagavond een bestelling fout ging.

De gast werd boos. Echt boos. Tafel ernaast begon mee te kijken. Lisa voelde haar gezicht rood worden. Ze loste het op. Niet perfect, maar ze loste het op.

Even later liep een collega langs en zei hardop, voor iedereen hoorbaar: je moet bij tafels altijd dubbelchecken.

Goed bedoeld. Dat weet ik. Maar het voelde als een klap.

De manager zag haar staan. Liep naar de keuken en zei op weg naar door: man, je doet het hartstikke goed, ga lekker zo door.

En Lisa stond daar alleen. Met woorden die eigenlijk niets zeggen.

Heeft hij iets gezien? Of zegt hij dit tegen iedereen? Doe ik het goed of had ik het anders moeten aanpakken?

Drie weken later nam ze ontslag. De manager begreep er niets van. Ze deed het toch hartstikke goed?

Hij begreep het niet omdat hij niet echt had gekeken.

Lisa stond op O2. Wat meer competentie dan bij aanvang, maar de motivatie was aan het kelderen. De twijfel sloeg toe. En op dat moment had ze S2 nodig. Geen vluchtend complimentje, maar een echt gesprek. Een paar minuutjes.

"Hé Lisa, heb je even? Ik zag wat er net gebeurde. Vertel eens, wat deed je?" En dan luisteren. En dan: "Ik zag dat je die situatie zelf hebt omgedraaid. Je bent niet in paniek geraakt, je hebt excuses gemaakt en je bent doorgegaan. Dat heeft niet iedereen."

Dat is concreet. Dat is oprecht. Dat is iets anders dan "ga lekker zo door" op weg naar de keuken.

O2 is het meest kritieke niveau van de vier. Hier beslissen mensen of ze blijven of gaan. Niet altijd bewust, maar ze beslissen het wel. Niet omdat ze het niet kunnen, maar omdat niemand ze vertelt dat ze het wél kunnen.

Die paar minuten hadden Lisa misschien maanden langer gehouden.

Jan: alles in huis. Toch kapot gegaan.

Jan begon zonder ervaring in een optiekzaak. Maar hij leerde snel. Echt snel. Brillen afstellen, adviesgesprekken, klanten helpen met precisie die de eigenaar blij maakte.

Hij ging de optiekopleiding doen. Haalde achten, negens, soms tienen. Slaagde voor zijn praktijkexamen. Diploma op zak.

Toen vertrokken er wat opticiens uit het team. Dat gebeurt. Jan kreeg een grotere rol. Meer verantwoordelijkheid. Oogmeetruimte, openbare oog-zorg.

Op papier klopte alles.

Van binnen was er iets anders. Jan was een perfectionist. Bij een negen dacht hij: ik had een tien kunnen halen. Fouten maken vond hij verschrikkelijk. En die nieuwe verantwoordelijkheid, die oogmeetruimte, dat was onbekend terrein. Technisch gezien kon hij het. Maar emotioneel stond hij op O3. Hoge competentie, wisselend vertrouwen.

Wat hij kreeg was S4. Jij kan dit, doe het gewoon.

Te weinig check-ins. Te weinig: hoe gaat het, lukt het, kan ik je ergens mee helpen? Te weinig ruimte om te zeggen: ik weet het technisch wel, maar ik twijfel aan mezelf in deze rol.

Jan belandde in een burnout. En werkt nu niet meer in de optiek.

Dit is waarom dit model verder gaat dan theorie. Het is een meetinstrument om te voorkomen dat mensen kapotgaan aan een taak die ze prima aankunnen, mits met de juiste begeleiding.

De medewerker van zeven jaar die toch vertrok

Een kledingwinkel. Een medewerker die er al zeven jaar werkt. Kent elk product, elk klanttype. Doet de inkoop mee. Begeleidt nieuwe collega's. Regelt de schapindeling als de eigenaar er niet is.

Een echte O4..... Zou je denken

Maar de eigenaar? Die is er altijd bij. Controleert de kassa. Checkt de inkoop. Heeft bij elke beslissing wel een mening.

Goede intenties. Zeker.

Maar voor die medewerker, na zeven jaar, voelt het als: je vertrouwt me nog steeds niet echt.

Na acht jaar ging ze naar een concurrent. Die haar meteen afdelingsmanager maakte.

De eigenaar begreep er niets van. Ik heb alles voor je gedaan, ik heb je alles geleerd.

Dat is nou juist het probleem.

Een O4-medewerker op een S1-manier aansturen is geen zorgzaamheid. Het is een langzame verstikking. Ze wil resultaatverantwoordelijkheid. Ze wil zeggenschap. Ze wil dat je zegt: jij runt dit, en je het daarna ook meent.

Micromanagement voelt voor de eigenaar als betrokkenheid. Voor de medewerker voelt het als wantrouwen.

Wat de meeste leidinggevenden doen

Ze hebben één stijl. Altijd.

Sommigen geven altijd veel sturing. Controle, overal bij betrokken, alles via hen. Vaak mensen die zelf hard hebben gewerkt en alles zelf hebben geleerd. Zo werkt het toch? Ze verstikken hun O4 zonder het door te hebben.

Anderen delegeren altijd. Loslaten, eigen verantwoordelijkheid. Ze laten hun O1 verzuipen.

Niemand vraagt zich af: wat heeft deze medewerker, op deze taak, op dit moment nodig?

Niet wat jij het fijnste vindt. Niet wat jij altijd doet. Maar wat hij of zij nu nodig heeft.

Dat is het verschil tussen een baas en een leider.

Eén ding om mee te beginnen

Neem deze week een kwartier.

Schrijf je medewerkers op. Schrijf per persoon de taken op die ze nu uitvoeren. En schrijf per taak op waar die persoon staat. Competentie: kunnen ze het? Betrokkenheid: willen ze het, geloven ze erin?

En stel jezelf dan de eerlijke vraag: geef ik hem of haar wat ze op dit moment nodig hebben? Of geef ik ze wat ik gewend ben te geven?

Pas als je dat ziet, kun je een keuze maken.

En die keuze is niet ingewikkeld. Maar je moet hem wel willen maken.